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【罗勒网】当猎头公司老板可能是天下最苦逼的职业了

2019-04-04

猎头顾问的职业排名高于美国总统

1997年,我自己加入猎头行业前夕,无意间看到的这个美国职业排名报道,强化了自己尝试猎头行业的决心。因为这个排名很有道理,猎头顾问打交道的人际环境往往比律师、会计师更友善,因为猎头顾问在与客户及人才配对的过程中,做的往往是双方都讨好的事情。

美国总统薪水不高,责任很大,而且没有晋升空间,所以猎头顾问的职业排名在美国总统之前倒不是无厘头的戏说,有很多的合理成分。

"再也没有一个行业,是公司会付钱让你专门去交朋友的。我喜欢交朋友,所以猎头行业把我吸引进来了"。—— Talent 2 (一间总部在澳洲的知名猎头公司)总经理Kensy这样描述他加入猎头行业的初始动力。

"Work to enjoy friendship(在工作中享受友谊)"。—— 我的同事,FMC的资深合伙人Lisa Pan 这样描述猎头行业吸引她的原因。

"猎头顾问可以很快认识很多有意思的朋友,收入也不错,而且能够开阔视野,学到很多东西……"。—— 很多想进入猎头行业的求职者这样向我描述他们的动机。

Part 1、猎头顾问应该是个快乐的职业,是吧?

“过去几年,与大量猎头顾问、猎头公司打交道的过程中,我发现做猎头公司的老板可能是天下最苦逼的职业”

知名招聘平台猎聘网公司的CEO戴科彬在一次猎头经营者论坛上这样说道。语出惊人,在座很多猎头公司老板们的自尊很受伤,但有很多的共鸣,于是大家继续认真听……

就我个人对猎头行业多年的观察而言,这个说法很有见地。导致"猎头公司老板可能是天下最苦逼的职业"的核心原因在于两点:

1、猎头公司会不断分裂的内在动力

2、新创猎头公司的成长"魔咒"

Part 2、猎头公司为何会不断地分裂?

Boyden, Hedrick & Struggle, Spencer Stuart, Amrop International……这几间大名鼎鼎的公司据说都前后发源于Booze Allen Hamilton (一间顶级战略咨询公司)

Ward Howell 从麦肯锡剥离;Egon Zehnder 曾经是Spencer Stuart的顾问;Korn/Ferry (光辉国际) 的创始人Lester Korn 和Richard Ferry 曾经就职于 KPMG的猎头部门;Russell Reynolds 曾经就职于PWC的猎头部门;Robert Walters 曾经就职于Michael Page……

很多在中国市场上活跃的公司如伯乐、科锐、Mango等,包括FMC本身,其创始人以前都曾就职于其他的公司,而且曾在这些公司就职过的顾问,现在也有很多都在独立创业中。

从国外到国内,从过去到现在,从高端到中低端,猎头公司在持续的裂变中发展。如无意外,将来也会如此。两个原因决定了猎头公司会持续地分裂:

1、人类倾向于夸大在群体努力结果中自己贡献比例的天性

2、生意往往跟顾问(而非公司)走的猎头资源控制格局

想象这样一个测试,一个项目收费10万,公司里很多人都直接或间接地与这10万元的营业额有关,如:公司的创始人、区域总经理、行业团队负责人、该项目BD顾问、做单的顾问、人才寻访员、公司的人事、行政、财务、市场、IT、前台等支持部门……让所有人独立评估自己在这个10万元项目上的贡献比例及应分得金额,然后把所有的独立评估加起来,你应该会同意:总和的数字会大于10万元及100%的比例。超过100%,很显然有人高估了自己的贡献。你可以重复很多次类似的测试,相信每次加和的比例都会超过100%。

这说明在群体贡献中,夸大自己贡献比例是人类的天性。这个论断其实是有很系统的心理学理论支持的。人的认知受限于自己内在的感受与从外部获得的信息。人对于自己为群体结果的付出,自己能够了解感受一切,而对他人为群体结果的付出则很难有个全面的了解与体会。

猎头项目成功的核心因素在于:对于客户及候选人的知识与关系,以及搭配双方所需的技能。这些知识、关系、技能与顾问(而非公司)更紧密;生意自然也就跟顾问走,而非跟公司走。当有能力的顾问觉得在群体结果中,自己分到的部分吃亏了,而自己又能轻松带走客户与生意,出走创业就成了最自然的选择。

Part 3、好景难过3年、单产/利润直线下降、个人能力全面发展、新创猎头公司的成长“魔咒”

新创猎头公司在第一年的日子通常都会很滋润,而且有足够的理由很滋润。大多数选择创业的顾问业务能力都较强,在原公司积累的客户与候选人资源很容易转移到新创公司,业绩往往不会因为转移平台而损失多少。有时因为更加努力,营业额可能会更高,而新创公司往往无需为支持系统、办公场所、人员配备有较大的投入就能获得这个业绩,所以创业的第一年通常效益不错。

这样往往让人产生自己创业收益会更高的错觉,因为这里忽略了一个很重要的成本因素:创业顾问之所以能够积累相应的客户与候选人资源,是因为有原公司的平台,而建设这个平台,原公司需要付出较多的综合成本(资金、精力、心力等)。

顾问自己创业时,可以完全带走并享用这些资源而不必为之支付成本,当然投入产出高。换一个角度看,新创猎头公司前期能赢利并不意味着公司的生存与发展能力有多强,因为这些利润往往是"偷来的"。

Part、4对绝大多数新创猎头公司来说:好景不会持续太长

1、很多新创公司往往由几个对前公司分配不满的顾问组成,并非出于共同的价值与理想。创业初期大家容易团结,一旦度过生存阶段后,"自己吃亏了+生意跟顾问走"的行业规律也会在新公司发挥作用,新公司很快会面临核心成员间如何协调利益的问题,在这个问题上,他们未必比前东家高明多少。处理不好,新公司的核心成员未必能够走出"三年之痒";

2、敢于创业的人,大多期望有所发展,初步成功之后,招兵买马和基础建设很快会吃掉看起来可观的利润

3、新公司在"招聘并留住有经验的猎头顾问"方面的能力往往比较弱,加上没有品牌及可信度基础,想要突破既有资源持续发展往往会面临很大的挑战;

4、从受雇的顾问到自己当老板,创业顾问的能力需要全面的发展。从单纯的业务能力扩展到公司经营的各个方面:招聘、人事、行政、财务、IT、公司策略、Marketing等等。但是,能力的全面发展很少能够转化为现实的公司业绩,相反,由于分散了关注的焦点,其结果往往是单产与利润逐步下降;

5、由于招到熟手顾问的难度较高,新公司往往倾向于(或被迫)培养新人。两年左右,新人成熟之时,往往又是离开之时;两三年后,可能除了老板,好的顾问几乎都没有留下;

少数的新创公司,可能良性地发展过了这"三年之痒";少数公司可能倒闭关门了;大部分新创猎头公司可能在关闭可惜、留住无味的尴尬中迷茫地前行。这似乎是猎头行业新公司发展的"魔咒";。

Part 5、不断分裂的业态与新创公司的成长“魔咒”使猎头公司的老板们面临多个艰难的选项

1、把客户及关键候选人资源牢牢控制在自己手里。控制能力强了,但丧失了成长的机会,最终是开了个公司让自己来当顾问,操着当老板的心,可能还赚不到做顾问的钱;

2、建设小公司的家庭气氛。个人情感上对下属顾问投入很多,期望以此长期留人,最后往往发现自己很受伤;

3、通过极高的提成比吸引并留住顾问。最后发现提高提成比的办法很快就用到了极限,即使老板自己不赚钱,受雇顾问还是会觉得自己吃亏了,老板再次受伤;

4、把顾问发展成为合伙人,大家一起做大。很好的想法,但并非很多老板都有与他人真正分享的心胸与智慧,同时合伙人多,协调不好反而更麻烦;

5、提升公司的品牌、系统、规模。让公司拥有小猎头公司无法拥有的能力,这样公司会面临投入过高的风险;

6、防止顾问复制公司数据,坚强顾问之间的相互制约,严格的竞业禁止协议,从机制上降低顾问离职对公司业务的影响。这样公司的气氛会比较紧张,工作幸福度会降低。

在这么多两难的选项中纠结,虽说各个猎头公司老板的苦逼之处各有不同,但苦逼之感却是相似的。


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